Beratungsinhalt

Untersuchung und Diagnose

Erst wenn es dem Krisenmanagement klar ist, warum das Unternehmen in dieser Verfassung ist, kann analysiert und festgestellt werden, wodurch diese Entwicklung entstanden, oder vielleicht sogar gefördert wurde, um dann gezielt und geplant Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Ohne zu wissen, wo die wirklichen Krisenursachen liegen und ohne zu wissen wie die neuen, korrigierten Ziele für die Zukunft zu formulieren sind, muss in dieser Phase ständig reagiert und untersucht werden. Kurzfristige Sanierungsmaßnahmen wie Liquiditätssicherung, Kostenreduzierung, Investionsstopp und Entnahmeverbot sind in dieser Phase obligatorisch anzuwendende Maßnahmen.

Die MGU organisiert und überwacht in dieser Phase gemeinsam mit der Geschäftsführung den operativen Ablauf im Unternehmen. Gleichzeitig werden die Ursachen für die Krisensituation durch Bestandsaufnahme akribisch aufgespürt, diagnostiziert und diskutiert.

 

Analyse und Sanierungsentscheidung, Potentialanalyse

Nachdem im Zuge der Bestandsaufnahme alle für das Unternehmen überlebensnotwendigen Sofortmaßnahmen wie der Liquiditätsbedarf, der Überschuldungs- und Zahlungsunfähigkeitsprüfung, Kostensenkungsmaßnahmen ermittelt wurden, muss in der Analysephase neben der Identifikation und Erschließung aller internen und externen Quellen zur Liquiditätssicherung um einen künftigen Sanierungsprozess sicherzustellen, ein sogenannter „Power-Check“ über die Marktposition und Wettbewerb hinsichtlich der eigentlichen Sanierungswürdigkeit eines Krisenunternehmens Aufschluss geben.

Erst durch eine professionelle Aufarbeitung und Auswertung der diagnostizierten Schwachstellen und Fehlentwicklungen können mögliche Potentiale und Ressourcen erkannt und freigesetzt werden, welche die Grundvoraussetzung einer positiven künftigen Unternehmensentwicklung darstellen. Um eine Sanierungsentscheidung treffen zu können, muss die Unternehmensanalyse einerseits die IST – Situation vor Beginn der Sanierungsmassnahmen möglichst authentisch widerspiegeln, andererseits sollen aus der Analyse Rückschlüsse auf ein positives Unternehmenskonzept entsprechend einer möglichen SOLL – Situation nach der Sanierung plausibel gezogen werden können.Die Organisation erhält ein umfassendes Profil an Stärken und Verbesserungspotenzialen in Bezug auf die strategische Ausrichtung, die Strukturen und die Organisationskultur.

 

Sanierungswürdig ist ein Unternehmen dann, wenn eine nach vorangegangener Planung erfolgreich durchgeführter Sanierung am Ende einer festzulegenden Periode, einen dem zum Zielzeitpunkt ermittelten Tagesliquidationswert, positiven Barwert ergibt.  Dieser Barwert wird in der Fachliteratur allgemein als Discounted Cash Flow (DCF) bezeichnet.

Die in der Praxis oft angewandte und wohl auch effektivste Möglichkeit festzustellen, ob ein Unternehmen sanierungswürdig ist oder nicht, beinhaltet drei Schritte:

 

> ?       Kann kurzfristig eine stabile Liquiditätssituation geschaffen werden? (6 bis 8 Wochen)

> ?       können durch Veränderungen im Unternehmen künftig Gewinne erwirtschaftet werden?

> ?       kann wieder eine gesunde Bilanzstruktur erreicht werden?

 

Diese drei wesentlichen Fragen können dann mit Hilfe einer Wahrscheinlichkeitsmatrix durch entsprechende Chancengewichtung (Punktesystem) durch die an der Sanierungsentscheidung mitwirkenden Personen erfolgen. Als Bewertungsgrundlagen dienen hierbei alle im Zuge der vorher beschriebenen Analyseprozesse ermittelten Daten und Erkenntnisse.


 

Strategische Ausrichtung

Ziel einer jeden Unternehmenssanierung ist immer mit Hilfe geeigneter Sanierungsinstrumente so genannte Kompromissszenarien zu entwickeln, um eine akute Krisensituation schnellstmöglich zu überwinden und das Unternehmen für die Zukunft entsprechend erfolgsorientiert auszurichten. Diese Zieldefinition gilt grundsätzlich sowohl für das gesamte Unternehmen wie auch für einzelne Geschäftsbereiche sofern diese in die Wertschöpfungskette eines Unternehmens eingegliedert sind. Am Ende der Unternehmenssanierung steht die dauerhafte und langfristige Rentabilität des Unternehmens, welche anhand der im Zuge der Sanierung durchgeführten finanz- und leistungswirtschaftlichen und organisatorischen Sanierungsmaßnahmen wiederhergestellt werden soll.

Tatsächlich werden gerade in schlechten Zeiten Unternehmensziele oft nur kurzfristig ausgerichtet, um möglichst schnell ergebniswirksame Maßnahmen umsetzten zu können. Oft muss aus diesen Gründen eine langfristig angelegte Unternehmensstrategie, welche sich im Ergebnis nicht so klar widerspiegelt, einem kurzfristigen Unternehmensziel weichen. Die Auswirkung einer Strategie, welche nur auf die kurzfristige Ergebnisentwicklung ausgelegt ist kann für ein Unternehmen der Beginn einer schleichenden Insolvenz sein. So ist bei Krisenunternehmen nicht selten festzustellen, dass sie relativ frühzeitig Veränderungen, meist aufgrund entsprechender Ergebnisverschlechterung, erkannt und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet haben. Diese wurden dann aber häufig im Rahmen unreflektierten Kostensparens quer durch alle Unternehmensbereiche und ohne entsprechender Kommunikation und Aufarbeitung angeordnet. Der damit schnell erzielte positive Ergebniseffekt vermittelt dann dem Management, dass durch die realisierten operativen Einsparungsmaßnahmen die Krisensituation bereits abgewendet wurde. Der eigentliche tiefere Grund, warum das Unternehmen überhaupt in die Krisensituation gelangt ist, bleibt für alle beteiligten unerforscht und damit verborgen. Im Laufe der Zeit, meist handelt es sich dabei um ein Zeitfenster von drei bis max. fünf Jahren rächt sich diese unverantwortliche Nachlässigkeit mit unbarmherziger Härte.

Ein werteorientiertes Krisenmanagement hat deshalb in besonderem Maße darauf zu achten, dass neben kurzfristigen, überlebensnotwendigen ad hoc Maßnahmen auch eine langfristig angelegte Unternehmensstrategie in allen unternehmerischen Teilbereichen entwickelt wird. Diese langfristige Unternehmensstrategie unterliegt dann einer ständigen Reorganisation durch das bestehende Management anhand entsprechend zu installierender Management- und Controlling Instrumente.

Zusammengefasst ist die Strategieverfolgung jeder Unternehmenssanierung immer mit einschneidenden Veränderungen verbunden ist. Die Bereitschaft innerhalb eines Unternehmens, sowohl des Managements wie auch bei den Mitarbeitern, ist angesichts einer Krisensituation wesentlich höher, solche einschneidenden Veränderungen mitzutragen. Bei entsprechender Motivation, welche immer nur durch die Kommunikation der „neuen“ Unternehmensziele hervorgerufen werden kann, ist die Unternehmenskrise immer auch eine einmalige Chance, diese Veränderungen durch- und umzusetzen. Unter normalen Rahmenbedingungen ist dieser Prozess meist viel aufwendiger und in der Regel nicht in der Kürze der Zeit durchführbar.

Eine zukunftsorientierte, anspornende Vision/Mission, ein Handlung auslösendes Leitbild mit den wesentlichen Wertvorstellungen wird von der MGU erarbeitet, kommuniziert und erfolgreich umgesetzt.

 

Sanierungskonzept

Eine Grundlage für die Bewältigung einer Krise ist ein qualifiziertes Sanierungskonzept, in welchem alle geplanten und genehmigten Maßnahmen dokumentiert sind. Regelmäßig werden im Sanierungskonzept entsprechende Handlungsalternativen aufgeführt oder zumindest begründet, warum der nun vorgeschlagene Weg als Sanierungsweg gewählt wurde. So wird z.B. der Verkauf des Unternehmens, die Fortführung des Unternehmens in der bestehenden Form, jedoch mit neuen Schwerpunkten, oder die Aufnahme strategischer Partner dokumentiert und begründet.

Bei der Erstellung des Unternehmenskonzepts ist auf die bisher gewonnenen Erkenntnisse zurückzugreifen und einerseits auf die Interessenlage der Auftraggeber, andererseits auf die der Stakeholder des Unternehmens Rücksicht zu nehmen.

 

Ein Unternehmenskonzept sollte auch aus Gründen der Nachvollziehbarkeit entsprechend der Stellungnahme des „Standards des Instituts der Wirtschaftsprüfer, Fachausschuss Recht (IDW FAR 1/1991): „Anforderungen an Sanierungskonzepte“ folgenden Punkte enthalten:

 

1.       Beschreibung des Unternehmens

2.       Analyse des Unternehmens mit Identifikation der wirtschaftlichen Einflussfaktoren

2.1     Analyse der Krisenursachen und deren Wirkung

2.2     Beurteilung der Lage,

3.       Darstellung der Sanierungsfähigkeit mit Begründung

4.       Entwurf eines Leitbild des zu sanierenden Unternehmens,

5.       Beschreibung aller Maßnahmen zur Sanierung des Unternehmens,

6.       Planverprobungsrechnung.

 

Mit diesem Inhalt genügt nach Erfahrungen aus der Wirtschaftspraxis das Konzept auch den Anforderungen der Kreditinstitute, Kreditversicherer und der Arbeitnehmervertreter, die üblicherweise neben der finanziellen Sanierung auch die leistungswirtschaftliche Restrukturierung einfordern. Die Nachhaltigkeit des Turnarounds wird dabei durch die strategische Neupositionierung und Ausrichtung auf die im Leitbild dargestellten Strukturen bewirkt. Das Konzept umfasst demnach als Antwort auf eine fortgeschrittene Krise neben der Liquiditätssicherung und Erfolgsverbesserung durch Kostensenkung auch die strategische Neuausrichtung durch Mobilisierung von Wettbewerbsvorteilen.


 

Verhandlung und Abschluss

Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass die eigentliche Entscheidung über die Durchführung einer Sanierung immer die Kapitalgeber treffen. Die Einflussmöglichkeiten der Kapitalgeber in der Krisensituation gehen von erhöhtem Informationsbedarf über direktes Mitspracherecht bis zu aktiven Überwachungsaufgaben in der Sanierungsphase. Als zweite einflussreiche Gruppe neben den Eigentümern, steht die Gruppe der Gläubiger und Geschäftspartner welche durch geeignete Verhaltensmaßnahmen direkten Einfluss auf einen Sanierungsverlauf nehmen können.

Sanierungsentscheidung werden in der Regel immer von einer Gruppe von Vertrauenspersonen der einzelnen Interessensgruppen getroffen wird, wobei die Kapitalgeber naturgemäß den stärksten Einfluss auf die Entscheidung go- or not go haben. Es liegt aber in jedem Fall am Krisenmanagement, sämtliche für die Entscheidung erforderlichen Informationen beizubringen, um eine möglichst zügige Meinungsbildung und Entschlussfassung der Entscheidungsträger herbeizuführen.

Die MGU bereitet alle erforderlichen Informationen professionell und fachgerecht für die Gesprächspartner auf verhandelt mit allen wichtigen Geschäftspartnern.

 

Prozessdesign-, Management- und Entwicklung

Die künftige Unternehmensorganisation ist in einer kundenorientierten, strategiekonformen Prozesslandkarte dargestellt, welche alle Schlüsselprozesse und deren Vernetzung aufzeigt und die Grundlage für die Gestaltung des Unternehmens bildet.
Die Vorgehensweise für die Definition, Erarbeitung, Einführung und Umsetzung des Managementsystems ist verbindlich definiert (Verantwortlichkeiten, Eckpunkte, Zeit, Ressourcen) und wird zielkonform umgesetzt.
Die in der Prozesslandkarte definierten Schlüsselprozesse sind unter Berücksichtigung relevanter Normen und Vorschriften (ISO, EKAS, BSV, VDA, QS …) inhaltlich beschrieben, In- und Outputs, Prozesskennzahlen, Hilfsmittel und Grundsätze definiert.

 

Umsetzung des Sanierungskonzeptes

 

In der Phase der Umsetzung und Implementierung des Sanierungskonzeptes zeigt sich immer wieder, dass sich aus einem Umsetzungsmanagement ein dauerhafter Kulturwandel innerhalb einer Belegschaft ergeben kann, wenn die Maßnahmen entsprechend systematisch und konsequent geplant und diszipliniert umgesetzt werden.

Dazu ist es zwingend erforderlich, dass dem Umsetzungsmanagement alle für die selbstständige und eigenverantwortliche Umsetzung erforderlichen Vollmachten über die gesamte Projektdauer erteilt wird. Unter einer systematischen Planung versteht man ein System, welches durch Schaffung von für alle nachvollziehbaren Teilzielen, das Projektziel – Wiederherstellung der Ertragskraft des Unternehmens – erreicht werden kann. Der erste Schritt ist die Definition dieser Teilziele im zeitlichen Ablauf, wobei darauf zu achten ist, dass für die einzelnen Teilziele auch die für deren Erreichung notwendigen Maßnahmen erarbeitet werden. Jedem dieser Teilziele ist ein, entsprechend dem davon betroffenen Geschäftsbereich, Verantwortlicher zuzuordnen, wobei dabei im Besonderen auf Meinungsbildner innerhalb der Abteilung Rücksicht zu nehmen ist.

Die Kommunikation der Teilziele muss für alle Mitarbeiter, ähnlich wie die Vision eines Unternehmens, nachvollziehbar und verständlich sein. Es muss für alle klar erkennbar sein, dass die Ziele nur gemeinsam erreicht werden können. Projektziele aus der Krisenbewältigung haben grundsätzlich Vorrang vor anderen Projekten. Im Verlauf der Umstrukturierung und Implementierung kommen regelmäßig Widerstände aus allen Ebenen der Belegschaft. Um negativen Entwicklungen schon im Vorfeld entgegenzuwirken ist es sinnvoll, bestehende und künftige Abhängigkeiten mit den betroffenen Mitarbeitern gemeinsam auszuarbeiten. Der Begriff  MbO – Management by Objectives soll diese Vorgehensweise unter den Beteiligten verdeutlichen.

Die definierten Schlüsselprozesse werden von der MGU in die Praxis umgesetzt, alle damit zusammenhängenden Hilfsmittel eingeführt, Mitarbeitende geschult, Prozesseigner eingesetzt und befähigt.

 

Überprüfung und Kontrolle

Durch Implementierung des Balanced Scorecard - Konzepts (BSC) als Erweiterung traditioneller Führungsinformations- und Überwachungssysteme ergeben sich wertvolle Informationen und Steuerungsmöglichkeiten für das werteorientierte Krisenmanagement weit über den Sanierungszeitraum hinaus.

Das in den frühen 90er Jahren von Kaplan und Norton entwickelte Konzept der Balanced Scorecard ergänzt die klassische finanzwirtschaftliche Perspektive um die interne Prozess-, die Kunden- sowie die Innovations- und Lern-Perspektive (vgl. Kaplan/Norton,1997 S. 23ff). Aus dem Ursprungsgedanken - der Entwicklung eines neuen Performance Measurement - Modells für Unternehmen - wurde das Konzept zusammen mit Führungskräften aus der Praxis dahingehend weiterentwickelt, dass nicht nur Kennzahlen aus der Vergangenheit gemessen und kommuniziert, sondern zusätzlich qualitative, nicht-finanzielle und strategische Erfolgsfaktoren in das Konzept eingearbeitet wurden.

Finanzielle Perspektive: Sie zeigt im ständigen Abgleich, inwieweit die von der Unternehmensleitung beschlossene Strategie quantifizierbaren wirtschaftlichen Erfolg nach sich zieht. Neben klassischen Kennzahlen wie Umsatz und Gewinn interessiert vor allem die Entwicklung des Unternehmenswertes.

Interne Prozess-Perspektive: Es werden Kennziffern wie Produktivität je Prozessschritt, Prozessdurchlaufzeit, Ressourcenverbrauch, Anzahl und Dauer der Ausfallzeiten ermittelt.

Kunden-Perspektive: Sie gibt Auskunft über die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Dies wird durch die Betrachtung sowohl aktueller und segmentspezifischer Kundengruppen wie auch des Marktumfelds gewährleistet.

Innovations- und Lern-Perspektive: Dabei werden Kennzahlen über die unternehmensinternen Innovationspotenziale von Mitarbeitern, Produkten und Prozessen bereitgestellt.

Die vier Perspektiven stellen die Grundlage für Diskussion und Definition einer Unternehmensstrategie seitens der Geschäftsleitung dar. Nicht schon die Kombination der hinter den Perspektiven stehenden Größen ergibt eine Balanced Scorecard, vielmehr stellt erst eine in sich konsistente und unternehmensbezogene Verkettung der Ziel- und Messgrößen im Sinne von Ursache-Wirkungs-Ketten den entscheidenden Mehrwert dar

Durch die Anwendung der BSC wird der Rahmen für die strategische Planung vorgegeben. Da die Zusammenhänge durch eine unternehmensbezogenen Ursache-Wirkungs-Ketten definiert wurden, ist eine größere Transparenz und bessere Kommunikation der Unternehmensstrategie möglich. Ziele für die Unternehmenseinheiten können entwickelt und den einzelnen BSC-Perspektiven zugeordnet werden, der Zielerreichungsgrad lässt sich über die definierten Kennzahlen messen. Im Rahmen der operativen Planung können konkrete Rückschlüsse über den wahrscheinlichen Verlauf gezogen werden. Der Einsatz der BSC unterstützt somit die Präzisierung der Strategieformulierung sowie über den Kommunikationsfaktor eine verbesserte Strategieumsetzung.

Die Wirksamkeit der von der MGU implementierten Sanierungsmaßnahmen werden so mit geeigneten Kennzahlen und anderen Instrumenten (zum Beispiel Audits, Zertifizierung durch externe Stellen) nachgewiesen.

 

Konsolidierung

 

Das Managementsystem des sanierten Unternehmens wird künftig von allen Mitarbeitenden konsequent umgesetzt und optimiert; der daraus entstehende Nutzen ist auf alle Interessensgruppen ausgerichtet.

 

Weiterentwicklung

 

Die MGU orientiert sich an den Klassen- oder Weltbesten und setzt vorhandenes Verbesserungspotenzial nachhaltig und erfolgreich bei ihren Mandanten auch über den Sanierungszeitraum um.